稳扎稳打：美的近40年的全球化进阶之路

从20世纪80年代一台转页扇的出口起步，到收购德国库卡、日本东芝等国际巨头，再到海外营收连续6年占比超40%，美的以“三不一小”原则为锚，在风险可控中步步为营，用技术合作、跨国并购、本土化运营的“组合拳”，悄然完成从代工小厂到全球科技巨头的蜕变。它的全球化历程，既是中国制造崛起的缩影，也为企业国际化提供了“长期主义”的范本。

美的海外业务布局与国际化进程

美的集团的海外业务已广泛覆盖全球 200 多个国家和地区。2021 年，其海外业务收入突破 1376 亿元人民币，占总营收的 40% 以上。

为强化海外市场拓展，美的成立了海外品牌建设专项团队，积极推动渠道下沉，新增自有品牌销售网点超过 4.3 万家，总数达到 15 万家以上。此外，美的大力布局海外电商，试点 DTC（Direct to Consumer）模式，并成立海外电商公司，组建专业团队，有力推动了电商业务的增长。2021 年，美的海外电商销售额同比增长 65%，在美国亚马逊的 8 个细分品类中进入销售前三。

近年来，美的国际化步伐不断加快，海外营收连续 5 年超过千亿，连续 6 年占比超过 40%。回顾历史，美的的国际化始于 1985 年 5 月 17 日，当时创始人何享健带领高管首次出国考察日本，这一举措标志着美的正式迈出国际化的第一步。

从 “全球经营” 到 “全球突破”，国际化始终是美的的核心战略。

37 年来，美的持续探索和推进国际化进程，从最初的海外考察发展到如今的全球布局，通过一系列战略举措，如设立海外研发中心、收购国际品牌、拓展海外渠道等，逐步实现了从 “中国制造” 到 “全球运营” 的转变。在这一过程中，美的不仅提升了自身的国际竞争力，还在全球市场中占据了重要地位。

若用一个字概括美的国际化推进原则，那便是 “稳”。无论是早期的产品出口、对外合作，还是后期的海外建厂、收购兼并，美的始终秉持务实、稳健的策略，不涉足高风险领域，只选择风险可控、自身可承受的海外项目。

具体而言，美的的 “稳” 字原则可进一步阐释为 “三不一小”：

不要冒进

美的在国际化进程中，始终坚持稳步推进，不盲目跟风，不急于求成。

2008 年，何享健在接受采访时表示，“美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏得实实在在。” 

无论是 1997 年没有贸然在越南建厂，还是 2006 年主动放弃收购 GE 家电，以及在谈及海外自有品牌出口时，何享健都表现得极为冷静，“我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在 OEM 上，因为还没有能力出口自有品牌。” 何享健认为，国际化道路漫长，不能急于求成，需要脚踏实地。

美的的国际化历程并非一蹴而就，而是通过 30 年的积累，从产品出口、技术合作、对外合资、设立海外分公司、建立海外基地等一步步扎实推进。正是这些看似不起眼的 “小步快跑”，为美的近年来的大手笔海外并购奠定了基础。

美的的海外并购，如收购德国库卡、日本东芝白电等，都是建立在长期积累的经验和实力之上。通过 “三不一小” 原则，美的在国际化道路上稳步前行，实现了从 “中国制造” 到 “全球运营” 的成功转型。

美的为什么要国际化

国际化是企业发展的必然趋势，美的早在 20 世纪 80 年代就已深刻认识到这一点。当时，国内风扇市场竞争异常激烈，美的为避免陷入恶性竞争，寻求更大的发展空间，果断制定了 “走出国门” 的国际化战略。尽管国际标准严苛、海外市场开拓难度巨大，美的凭借艰苦奋斗的精神 ， 确保了产品质量和交货时间，最终成功将海外市场开拓为一片蓝海。

1988 年，国家实施经济治理和银根紧缩政策，许多国内风扇厂因恶性竞争陷入困境。而美的由于提前布局海外市场，不仅成功避免了负面影响，还连续 8 年成为大陆家电行业出口创汇的佼佼者。

资源

国际化使美的能够在全球范围内整合资源，有效降低成本，提高运营效率。例如，美的在 1997 年因成本因素放弃在越南建厂，但 2007 年基于关税、进出口和消费者服务等多重因素的综合考量，重新进入越南市场，最终实现了更低的资源利用成本。

增长

海外市场持续为美的注入增长动力。20 世纪 80 年代的国际化策略让美的早早受益，其营收从 2000 年的 100 亿增长到 2010 年的 1000 亿，再到 2017 年的 2000 亿，2021 年预计突破 3000 亿。仅依靠国内市场，难以实现如此快速的规模扩张。目前，美的的海外营收占比已超 40%，未来有望进一步提升，甚至超过三分之二。

能力

国际化有力促进了美的在多个方面的能力提升。通过与国际企业如日本松下、东芝、韩国三星、LG、美国 GE 和艾默生等的合作与学习，美的在产品开发、市场营销、生产制造、财务管理、人力资源、资本运作和数字化建设等方面取得了快速进步。

风险

国际化布局有效降低了美的的经营风险。即使某一地区或环节出现问题，也不会对整个集团造成重大影响。这种全球化的布局策略为美的提供了更强的抗风险能力。

国际化不仅是美的增长的重要引擎，还为其带来了资源整合、能力提升和风险控制等多重收益，是其实现持续发展的重要战略

美的的国际化路径既不像海尔那样先着力打造品牌，也不像 TCL 那样大举进行收购，而是采取了更为稳健、典型的中国企业出海策略，具有较强的实操参考价值。美的的国际化进程可分为三大阶段和十个具体步骤。

三大步

为你打工：引进设备、贴牌出口、建立渠道。在这一阶段，美的集团通过为全球家电巨头代工生产积累全产业链经验，在试错中打磨出成熟的产品体系和商业模式，为全球化布局奠定坚实基础。

和你一起：技术合作、资本合作、合资建厂。在这一阶段，美的集团通过与其他国家的企业进行技术合作、资本合作和合资建厂，共同推进国际化进程。

以我为主：自建工厂、研发布局、跨国并购、品牌运营。这一阶段美的集团通过自主建设工厂、进行研发布局、进行跨国并购和品牌运营，实现自主掌控和主导国际化进程。shife

十小步

1. 引进设备：美的早在 1985 年就引进了中国第一台高速冲床，并持续从德、日、韩等国引进先进设备，为产品出口奠定了坚实基础。

2. 贴牌出口（OEM）：从 1986 年开始，美的通过 OEM 模式出口产品，至今已近 40 年，积累了丰富的与国际巨头合作的经验。

3. 建立渠道：随着出口规模的不断扩大，美的在全球范围内积极建立分支机构。2000 年，美国、欧洲和日本分公司相继成立，目前在全球已拥有 200 多家子公司。

4. 技术合作：美的通过与三洋、日立、东芝等国际公司开展技术合作，显著提升了产品技术和研发能力。例如，1986 - 1998 年间，美的与三洋、日立在电饭煲技术上进行了深入合作。

5. 资本合作：美的与海外顶尖企业开展资本合作，其中最典型的例子是与开利的长期合作，包括成立合资公司和收购股权等。

6. 合资建厂：美的通过合资方式在海外建立生产基地，例如 2007 年在白俄罗斯、2010 年在埃及和匈牙利、2012 年在印度和巴西等地建立工厂。

7. 自建工厂：除了 2007 年在越南建立最大的海外生产基地外，美的较少采用自建工厂的方式，这充分体现了其低风险、稳步推进的特点。

8. 研发布局：美的先在国外实现销售，再建立生产基地，最后布局研发中心。2015 年，美的在美国成立了第一个海外研发中心，目前已在全球构建起 “2 + 4 + N” 的创新网络。

9. 跨国并购：从 2016 年开始，美的进行了多笔海外并购，包括收购东芝白色家电业务、意大利 Clivet、德国库卡、以色列高创和泰国日立压缩机工厂等。这标志着美的国际化进入了全新阶段。

国际化与出海战略，早已不是企业发展的“可选项”，而是时代赋予的“必答题”。

美的集团近40年的全球化实践深刻印证：在产业边界消融、市场壁垒重构的今天，唯有主动拥抱国际化浪潮，才能突破增长天花板，构建可持续竞争力。通过前瞻性的海外布局，美的不仅规避了国内市场的红海厮杀，更在全球技术链、供应链、价值链中占据关键节点——从代工出口到品牌出海，从技术引进到标准输出，每一步都彰显着“走出去”战略对企业转型升级的催化作用。

这背后揭示的，是中国制造向全球价值链顶端攀升的必然路径：当本土市场渐趋饱和，出海便成为企业获取增量市场、吸纳创新资源、构筑风险护城河的核心引擎。美的的案例昭示，国际化不是简单的市场平移，而是通过全球资源配置实现能力跃迁的战略选择。在双循环格局加速形成的当下，中国企业更需要以美的为镜，将出海战略从“被动求生”升维至“主动布局”，用全球视野重构商业版图，方能在世界经济格局重塑中赢得先机。

出海远民专著